”ഒരു പുതിയ വ്യവസ്ഥ സൃഷ്ടിക്കുവാന് മുന്കൈ എടുക്കുന്നതിനേക്കാള് ഏറെ ബുദ്ധിമുട്ടുള്ളതും അപകടകരമായതും വിജയസാധ്യത ഉറപ്പില്ലാത്തതുമായി മറ്റൊന്നുമില്ല.” അഞ്ഞൂറ് വര്ഷങ്ങള്ക്കപ്പുറം ജീവിച്ചിരുന്ന പ്രസിദ്ധ യൂറോപ്യന് തത്വശാസ്ത്രജ്ഞനും തന്ത്രജ്ഞനുമായിരുന്ന മാക്കിയവെല്ലിയും വാക്കുകളാണിവ. ബിസിനസ്സ് സ്ഥാപനത്തിന്റെ രൂപീകരണത്തെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം ഇത് കുറേയേറെ ശരിയാണെന്ന് തോന്നുന്നു.
സ്ഥാപനത്തിന്റെ രൂപവും ഘടനയും എങ്ങനെയാവണം? ദൗത്യങ്ങളും ലക്ഷ്യങ്ങളും തന്ത്രങ്ങളും ആവിഷ്കരിക്കുമ്പോള്ത്തന്നെ ബിസിനസ്സുകാരന്റെ മനസ്സില് ഉയരേണ്ട ചോദ്യമാണിത്. പുതിയ സംരംഭം തുടങ്ങുമ്പോള് മാത്രമല്ല ഉള്ളതിനെ വിപുലീകരിക്കുമ്പോഴും വൈവിധ്യവല്ക്കരിക്കുമ്പോഴും. കുടുംബാംഗങ്ങള് നടത്തുന്ന കുടില്വ്യവസായങ്ങളിലോ ചെറുകിട സംരംഭങ്ങളിലോ രൂപഘടന ഒരു പ്രശ്നമാവുന്നില്ല. അധികംപേര് ജോലിക്കാരായി ഇല്ലാത്തതുകൊണ്ടും ഉള്ളവര് പരസ്പരം അറിയുന്നതുകൊണ്ടും നിയന്ത്രണവും ആശയവിനിമയവും കൂട്ടായുള്ള പ്രവര്ത്തനവും താരതമ്യേന എളുപ്പമാണ്. എന്നാല് സ്ഥാപനം വലുതാകുമ്പോള് സ്ഥിതിമാറുന്നു. സന്ദര്ഭമനുസരിച്ചുള്ള മാറ്റങ്ങള് രൂപത്തിലും ഘടനയിലും അനിവാര്യമാകുന്നു. ബിസിനസ്സിന്റെ മറ്റു മേഖലയിലെന്നപോലെ ഇക്കാര്യത്തിലും ആസൂത്രണ സമയത്ത് ശ്രദ്ധിച്ചാല് പിന്നീടുണ്ടാകാവുന്ന ഗുരുതര പ്രശ്നങ്ങള് ഒഴിവാക്കാം.
സംസ്ഥാനത്തെ പഴക്കം ചെന്ന ഒരു വലിയ പൊതുമേഖലാ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഹ്യൂമന് റിസോഴ്സ് മേധാവിയ്ക്കുണ്ടായ അനുഭവം പറയാം, അദ്ദേഹത്തിന്റെ വാക്കുകളില്: ”കുറെ വര്ഷങ്ങള്ക്കു മുന്പ് ഒരു പ്രവൃത്തിദിവസം പകല് സമയത്ത് പതുക്കെ വാതിലില് മുട്ടിയശേഷം ഓഫീസിനകത്തു കയറിവന്നു. തടിച്ച ഫ്രെയിമുള്ള കണ്ണടയിട്ട, മുകളിലോട്ടു കയറിയ കഷണ്ടിയും കുടവയറുമുള്ള ഉയരം കുറഞ്ഞ ഒരു മധ്യവയസ്കന്. മുഖത്ത് വിനയത്തോടൊപ്പം ഒരു വ്യാകുലഭാവവും ഉണ്ടായിരുന്നു. കസേരയില് ഇരുന്നപാടെ കുശലപ്രശ്നങ്ങള്ക്കുശേഷം പറഞ്ഞു- ”സര്, അടുത്തമാസം എന്റെ മകളുടെ വിവാഹമാണ്. ക്ഷണക്കത്തുമായി ഞാന് വീണ്ടും വരുന്നുണ്ട്. ഇപ്പോള് വന്നത് മറ്റൊരു സംഗതി ഉണര്ത്തിക്കാനാണ്. ക്ഷമിക്കണം.”
മുഖത്തെ മ്ലാനത ഒന്നുകൂടി പ്രകടമാക്കിക്കൊണ്ട് അയാള് തുടര്ന്നു, ”വീട്ടില്നിന്നിറങ്ങുമ്പോള് മകള് അരികെ വന്നുപറഞ്ഞു-അച്ഛാ, കല്യാണക്കുറിയില് അച്ഛന്റെ പേരിനൊപ്പം വെയ്ക്കാനെങ്കിലും, അച്ഛന് ഒരു പുതിയ ഡെസിഗ്നേഷന് (ജോലിപ്പേര്) തരാന് പറഞ്ഞുകൂടെ? ഞാനാകെ തരിച്ചുപോയി സര്. ഒന്നും മിണ്ടാന് പറ്റിയില്ല. സാറിനോടും ഞാന് ഇനി കൂടുതലൊന്നും പറയുന്നില്ല. എല്ലാം അറിവുള്ളതാണല്ലോ. ഇത്രയും പറഞ്ഞ് മുഖത്തെ മൗഢ്യഭാവം കൈവിടാതെ എഴുന്നേറ്റ് ആ മനുഷ്യന് പുറത്തേക്ക് പോയി. തികച്ചും നാടകീയമായ അവതരണം കണ്ട് എന്റെ സുഹൃത്തിനും വിഷമമായി. കാര്യം സത്യമായിരുന്നു. അതിനും പതിനെട്ടുവര്ഷങ്ങള്ക്ക് മുന്പ് സെയില്സ് ഓഫീസറായി കമ്പനിയില് കയറിയതായിരുന്നു, കഥാനായകന്. ഈ കൂടിക്കാഴ്ച സമയത്തും അതേപോലെ തുടരുന്നു, ജോലിയില്ല. ജോലിപ്പേരിലും ഒരു മാറ്റവുമില്ലാതെ. വാര്ഷിക ഇന്ക്രിമെന്റുകള് മാത്രം കിട്ടിയിരുന്നു, അതും ഇടയ്ക്കിടെയുള്ള വര്ഷങ്ങളില്.
എന്താണിവിടെ സംഭവിച്ചത്? ആരാണ് ഉത്തരവാദി. പ്രസ്തുത വ്യക്തിയുടെ കഴിവുകേടുകൊണ്ടായിരുന്നെന്നോ, നിലവാരവും പെരുമാറ്റവും മോശമായിരുന്നെന്നോ വിലയിരുത്താം. പക്ഷെ സൂക്ഷ്മമായി വിശകലനം ചെയ്താല് മനസ്സിലാക്കാം- സ്ഥാപനവും അതിന്റെ ഘടനയും വ്യക്തിയും തമ്മില് ആദ്യം മുതലേ ഉണ്ടായ പൊരുത്തക്കേടാണ് മുഖ്യകാരണമെന്ന്. ആ വലിയ സ്ഥാപനത്തില് ഇതുപോലെ ‘മരവിച്ച’ കേസുകള് വേറെയും ഉണ്ടായിരുന്നത്രെ! സഹാനുഭൂതിയുള്ള, സമര്ത്ഥനായ ഹ്യൂമന് റിസോഴ്സ് മേധാവി ‘ഇലയ്ക്കും മുള്ളിനും കേടുവരാതെ പ്രസ്തുത പരാതി പരിഹരിച്ചുകൊടുത്തുവെന്നാണറിഞ്ഞത്. അതല്ല ഇവിടെ ചര്ച്ചാവിഷയം. എങ്ങനെ ഇത്തരം പ്രതിസന്ധികള് ഒഴിവാക്കാം. ഇത്തരക്കാര് എണ്ണത്തില് കൂടുമ്പോള് നീണ്ട കാലയളവില് മൊത്തത്തില് നഷ്ടപ്പെടുന്ന ‘മനുഷ്യദിനങ്ങള്’ എത്രയായിരിക്കും?
സ്ഥാപന രൂപീകരണത്തില് ശ്രദ്ധിക്കേണ്ട ചില പ്രധാന വസ്തുതകള് എടുത്തുപറയേണ്ടതുണ്ട്. ഒന്നാമതായി സ്ഥാപനത്തിന്റെ ജീവനും കരുത്തുമായ മനുഷ്യവിഭവശേഷിയെ അടിസ്ഥാനപ്പെടുത്തിയാണ് ഘടന തയ്യാറാക്കേണ്ടത്. അതേപോലെ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ഭാഗധേയത്തില് പങ്കുള്ളവരാണ് ഉപഭോക്താക്കള്. ഉദ്ദേശിക്കുന്ന രൂപഘടന ഈ രണ്ട് മുഖ്യഘടകങ്ങള്ക്കും ഉള്പ്പെടുമോ എന്ന് കാലേകൂട്ടി പരിശോധിക്കണം. മാനേജര്മാര്, എക്സിക്യൂട്ടീവുകള്, ജോലിക്കാര് എന്നിവരെ പല നിരകളിലായി വിന്യസിച്ച് നമുക്ക് ഒരു വലിയ ‘സ്ഥാപനവൃക്ഷം’ സൃഷ്ടിക്കാം. പക്ഷെ അതുകൊണ്ട് മാത്രം സുഗമമായ ആശയവിനിമയവും കൂട്ടായ്മയോടെയുള്ള പ്രവര്ത്തനവും (ടീം വര്ക്ക്) സാധ്യമായെന്നുവരില്ല. നമ്മുടെ നാട്ടിലെ പഴക്കം ചെന്ന പല ബിസിനസ്സ്, വ്യവസായ സ്ഥാപനങ്ങളും പഴഞ്ചന് ബ്യൂറോക്രസിയുടെ രൂപഘടനതന്നെ കോപ്പിയടിക്കുകയാണ് ഇന്നും. രാഷ്ട്രീയ, സാമ്പത്തികവ്യവസ്ഥകളില് ജനാധിപത്യരീതികള് പടര്ന്നു ശോഭിച്ച് വളരുന്ന ഒരു കാലഘട്ടമാണിത്. അവയുടെ സ്വാധീനം ബിസിനസ്സിലും കാര്യമായി അനുഭവപ്പെട്ടു തുടങ്ങിയിരിക്കുന്നു.
കൂട്ടായ പ്രവര്ത്തനവും ആശയവിനിമയവും വ്യക്തിവികാസവും അതുപോലെ സുഗമമാക്കുന്ന തട്ടുകള് ഏറെ കുറഞ്ഞ ഒരു ‘പരന്ന’ ഘടനയാണ് വന് സ്ഥാപനങ്ങള് പോലും ഇന്ന് നടപ്പാക്കിക്കൊണ്ടിരിക്കുന്നത്. ഐടി മേഖലതന്നെയാണ് ഇതിന് മികച്ച ഉദാഹരണം. ഭാരതത്തില് ഉള്പ്പെടെ ഈ മേഖലയില് ഉണ്ടായിട്ടുള്ള വന് കുതിച്ചുചാട്ടത്തിന് സഹായകരമായ ഒരു മുഖ്യകാരണം ലളിതവും എന്നാല് കാര്യക്ഷമത പതിന്മടങ്ങ് വര്ധിപ്പിക്കുന്നതുമായ സ്ഥാപനഘടനയാണ്.
സാധാരണയായി മൂന്നുനാല് തരത്തിലുള്ള ഘടനാരീതികളാണ് കണ്ടുവരുന്നത്. ഒന്ന് പ്രവര്ത്തന മേഖലയനുസരിച്ച് വേര്തിരിച്ചുകൊണ്ടുള്ള സമ്പ്രദായം. ഉദാ. പ്രൊഡക്ഷന് വിഭാഗം, മാര്ക്കറ്റിങ് വിഭാഗം, അക്കൗണ്ട്സ് എന്നിങ്ങനെ വിഭജിച്ചുകൊണ്ടുള്ള ഘടന. കൂടെ ഇവയെയെല്ലാം കൂട്ടിയിണക്കി ഏകോപിപ്പിച്ചു നയിക്കാനായി ഒരു കേന്ദ്രീകൃത വിഭാഗവും കാണും.
ഹെഡ് ഓഫീസ് ഒരിടത്തും, ദേശ-വിദേശങ്ങളിലായി ശാഖകളും യൂണിറ്റുകളും ഉള്ള സ്ഥാപനങ്ങള് സാധാരണ സ്വീകരിക്കുന്ന ഘടനാരീതിയാണ് രണ്ടാമത്തേത്. ഇതിനെ യൂണിറ്റ് അല്ലെങ്കില് ഡിവിഷണല് സമ്പ്രദായമെന്ന് വിളിയ്ക്കുന്നു. മൂന്നാമതായുള്ളത് ‘മാട്രിക്സ്’ രീതിയിലുള്ള ഘടന.
വാസ്തവത്തില് ഇത് ഒന്നും രണ്ടും രീതികളുടെ കാര്യക്ഷമമായ ഒരു മിശ്രിതമാണ്. ഈ സംവിധാനത്തില് ഒരു യൂണിറ്റിലെ മാനേജര്ക്കോ എക്സിക്യൂട്ടീവിനോ രണ്ടുതരത്തിലുള്ള റിപ്പോര്ട്ടിങ് ഉണ്ടായിരിക്കും. ഒന്ന് ഭരണപരമായി തന്റെ മുകളിലുള്ള യൂണിറ്റിലെ മേധാവിയോട്, രണ്ട് സ്വന്തം പ്രവര്ത്തന മേഖലയില് സ്ഥാപനത്തെ മുഴുവന് നിയന്ത്രിക്കുകയും ഉപദേശിക്കുകയും ചെയ്യുന്ന പ്രത്യേക മേലധികാരിയോട്. നാലാമതായി ഉള്ളതാണ് ഉല്പന്നങ്ങളേയോ വിപണിയിലെ വിഭാഗങ്ങളേയോ അടിസ്ഥാനപ്പെടുത്തിയുള്ള വിഭജനം. ഇതനുസരിച്ച് പ്രധാന ഉല്പന്നങ്ങളുടെ നിര്മാണ പ്രക്രിയയെയും വിതരണത്തെയും വിപണനത്തെയും കൂട്ടിയിണക്കി ഏകോപിപ്പിച്ച് ഒരു പ്രക്രിയയായി കണ്ട് സ്ഥാപനത്തെ അതിന്പ്രകാരം വേര്തിരിയ്ക്കുന്നു.
ഘടന ഇന്ന രീതിയിലാവണമെന്ന് നിയമമോ നിര്ബന്ധമോ ഇല്ല. ഓരോ സ്ഥാപനത്തിനും അതിന്റെ ദൗത്യങ്ങള്, ലക്ഷ്യങ്ങള്, തന്ത്രങ്ങള് എന്നിവയ്ക്കനുസൃതമായി ഒരു രൂപഘടന വാര്ത്തെടുക്കാം. പൊതുവെ ‘പിരമിഡ്’ ആകൃതിയിലാണല്ലോ സ്ഥാപനത്തിന്റെ ചട്ടക്കൂട് കാണപ്പെടുന്നത്. പിരമിഡില് ജോലിയുടെ പ്രാധാന്യമനുസരിച്ച് വിവിധ നിരകളിലായിട്ടാണ് പദവികള് അല്ലെങ്കില് തസ്തികകള് ഉറപ്പിയ്ക്കുന്നത്. തട്ടുകളും പദവികളും ആവശ്യത്തിനുമാത്രമേ സൃഷ്ടിക്കാവൂ. അധികമായാല് ആശയവിനിമയത്തിനും കൂട്ടായ പ്രവര്ത്തനത്തിനും ക്ഷതം വരും. കുറഞ്ഞാലും കുഴപ്പമാണ്. മുകളില് ‘ നിരകളും പദവികളും’ ഉണ്ടായാലല്ലേ, താഴെയുള്ളവര്ക്ക് ഉയരാനും അതിനായി അദ്ധ്വാനം ചെയ്യാനും പ്രചോദനമുണ്ടാകൂ?. ലോകത്തിലെ ഏറ്റവും ഉയരം കൂടിയ കൊടുമുടിയായ എവറസ്റ്റ് ആദ്യം കീഴടക്കിയ സര് എഡ്മണ്ട് ഹിലരിയോട് ആരോ ഒരിയ്ക്കല് ചോദിച്ചത്രെ: ‘സര്, എന്തിനാണ് ഒരു കൊടുമുടിയുടെ അറ്റത്തുകയറിപ്പറ്റാന് ഇത്രയും കഷ്ടപ്പാട്”. അദ്ദേഹത്തിന്റെ മറുപടി:’ അത് അവിടെയുള്ളതുകൊണ്ടുതന്ന”.
മേല്നിരകളുടേയും പദവികളുടേയും എണ്ണമല്ല പ്രശ്നം. ഒരു പ്രത്യേക ഘടനാരീതി സ്വീകരിക്കുമ്പോഴും അത് പിന്നീട് ഭേദഗതി ചെയ്യുമ്പോഴും സ്ഥാപനത്തിന് മൂല്യവര്ധന ഉണ്ടാകുമെന്നും ഉപഭോക്താക്കളും ജീവനക്കാരുമുള്പ്പടെയുള്ള മുഖ്യപങ്കാളികളുടെ താല്പര്യങ്ങള്ക്ക് ഗുണകരമാകുമെന്നും ഉറപ്പുവരുത്തുകയാണ് വേണ്ടത്.
